传统我们是通过家装材料的单品类经营体系（家装材料企业、家居经销商和家居商场）来经营单品类家装材料，然后通过家装公司实施家装施工交付，而家装材料的多品类集成过程，则主要是通过家装消费者一个品类一个品类地选购家装材料产品来完成的。

前面我们也详细分析过，这样由家装消费者所决定的家装材料多品类集成方案是非专业性的设计过程，因而其基本逻辑就是错误的。

可是我们给这样的商业逻辑，却美其名为“满足消费者的个性化需求”。

那么问题来了：家装消费过程究竟应该如何规划，才能满足“更好的用户体验和更高的运营效率”的行业基本发展目标呢？

换句话说，家装要素究竟应该怎样组织才是最有效的呢？

这就需要我们完全抛弃传统家装运营不合理的过程，从家装消费者“装修一个家”的基本需求出发，来重新构造家装要素的组织形式，来创新打造具有更好的用户体验和更高的运营效率的行业运营结构。

这就需要我们来重构家装服务流程。

我们可以把“装修一个家”的过程分解成两个相对独立的家装材料多品类集成过程：第一个过程是通过设计主导权的应用，来决定家装材料多品类集成的方案。这个设计方案可以是一对一的，也可以是标准化的整装产品；第二个过程则是通过施工要素的有效组织，在家装消费者的装修空间中实施家装材料的多品类集成安装服务。

因此，我们得到了新的家装消费的业务流程：

单品类家装材料的生产。因为专注单品类家装材料产品的生产，又因为家装材料多品类集成的专业性，所以未来行业内每个品类的生产商将加速聚集，数量大大减少，规模也大大增加了；

这个过程中尚有没有完全研究清晰的问题：定制家居的生产未来将如何定位和布局？

家装材料的多品类集成经营。传统的家装公司形式慢慢地消失了，取而代之的是家装材料的多品类集成经营商。其主要经营内容，就是通过设计来选择并集成各个品类的家装材料产品，然后直接销售给家装消费者。

在摆脱了家装施工交付的必要责任后，整装运营就转变成整装供应链运营。或者这样阐述更加准确：未来的整装运营就是整装供应链运营。

家装施工交付将由第三方“滴滴装修”施工平台来实现。有关这一点，我在《改造我们的家装》一书中有详细阐述。）

我又称这样的双重家装材料多品类集成过程的商业模式为“唐人泛家装结构”。

在这样的行业经营结构模式中，传统家装公司消失了，除非家装公司转变成为家装材料的多品类集成经营商。为什么？因为传统家装公司的经营模式基本上没有为家装消费过程创造价值。

从这个角度我们再来看整装供应链运营模式的改变。

现在整装供应链大多对接的是中小传统家装公司。整装运营在其经营模式的发展中，会逐渐开发出各种应用工具，可以为与其对接的家装公司赋能。这些应用工具可能包含了线上引流、设计软件、BIM系统、施工交付管理软件，等等。

试想一下，如果整装供应链能够帮助引流，并且还能够通过施工交付管理软件来加强施工交付的功能，这其中还需要家装公司吗？

因为这时整装供应链就已经变成了一家传统意义上的家装公司运营。但是一旦施工交付可以脱离自己的责任范围，那整装供应链就成为家装材料的多品类集成经营商。这也是未来整装供应链的最合适的称谓。

因为整装供应链和“滴滴装修”平台的存在，传统家装公司就失去了存在的空间。

传统家居企业一部分成功转型为家装材料的多品类集成经营商，另一部分转变成为单品类生产商，而更多的家居企业将在这场行业变革中消亡。

同样地，单品类传统家居经销商也就没有存在的价值了。都说家居经销商会转变成家居服务商。但是我们需要认识到这样一个事实：单品类家居服务并不是优化的服务形式，所以单品类家居经销商注定不会成为家居服务商。

最后，我们需要思考的是传统家居商场未来的发展。在我所预测到的未来泛家装运营结构中，传统家居商场似乎没有发现自己的生存空间。在这场变革中家居商场何去何从，我也希望更多的人来一起探讨。