行业专家谈酒店管理合同的谈判战略

类别： 观点 关键字： 酒店管理合同 酒店管理 酒店业主 时间：2018-08-14 10:19 来源：微信公众号酒店高参 作者：项卫

　　做足准备工作。首先建议的是业主一定要做好、做足谈判前的准备工作，充分了解其方方面面。我认识一个业主，他在正式和管理公司开始谈判前，已经收集了很多不同管理公司的标准合同，对其中的条款进行归纳、分析和总结。他还费尽心思探听其他项目的情况，并向相关人士求教和学习。 这种态度真是应该推崇，因为很难想象，如果对业界惯例和相关案例没有丝毫的了解，该如何去在谈判中提出自己的要求和主张？
　　管理合同的谈判实际上就是一个利用和克服信息不对称的过程，一方掌握的信息越多对其越有利。显而易见，通常情形下，管理公司在信息的掌控上占有绝对优势，因为很多业主没做过酒店，甚至对管理公司抛出的那些标准合同都要费劲去琢磨和研究。如果业主因为不具有某方面的知识和经验而未能提出一个合理的主张或要求，管理公司是不会主动慷慨送礼的。
　　调正姿势心态。在和酒店管理公司接触时，业主应该如何调整自己的心态呢？有两种极端情形存在：一、一味求人；二、过于傲气。我曾见过个别欠缺自信的业主，他们在管理公司面前小心翼翼，事事相求；也曾见过较为孤傲的业主，认为自己无所不能，对管理公司冷而待之。
　　这两种极端情形我都不赞成。 我比较欣赏的做法是：友好，尊重，不卑不亢。一般情况下，一流的管理公司都是很强势的，因而大都比较矜持。我有一个朋友，是国内颇为有名的业主代表，他通过被动方式巧妙地构建自己的强势地位。他很少主动去联系酒店管理公司，只让朋友或熟人捎话，要求对方去联系他；一旦对方联系他后，他会殷勤对之，让人感觉无限温暖，从而和管理公司建立一定的信任和友好的关系。
　　这种先是故意被动， 然后变被动为主动的方式很好地秀出了大家风范，显示了强者的姿势。和姿态相关的一点是谈判地点的选定，业主每次都不辞劳苦亲临对方的地点是应该避免的。曾有业主带着一班人马专为谈判合同而远赴管理公司在海外某国的总部，其结果当然不会令人兴奋。
　　拟定谈判目标。在做好前述的准备工作后，业主应为谈判拟定一个详细的谈判目标，目标应该有轻重缓急之分，每个目标应该有一个或几个备选方案。不同的业主不同的项目其某些谈判目标可能迥异，这取决于他们对管理模式的理解和偏好，例如有些业主希望在实际程序上绝对控制财务权，但有些业主却只在意最后的经营结果，而无意去控制过程；当然，不同的业主会有一些共同的需求。
　　从业主的角度出发，大部分业主是希望在借助于管理公司的品牌和管理经验的同时， 仍然能保证对酒店经营的控制权；但从管理公司的角度出发，几乎所有的管理公司都强调和把持酒店经营的控制权，从年度计划的制定，到财务安排，到聘用员工，到支付费用，到采购，到营销等酒店经营的各个方面。
　　管理合同的谈判实际上是个双方“争权夺利”的过程，哪些权可以放、哪些利必须争都必须深思熟虑， 都必须在合同中布好局。必须指出的是，有些业主打听到其他项目的某些较好条件，然后希望自己的合同里都有同样或甚至更好的条款，这样的想法是过于理想化的，你不可能把所有的好条款都在自己的一份合同里拿到，除非业主特别有实力，否则成为一个集大成者几率很小。业主必须学会挑选和放弃。
　　克服时间软肋。时间紧急一直是业主的软肋。因为种种原因，例如资金计划，开业要求，商业需要等，项目都有个时间底线，不可能遥遥无期地拖延。除此以外， 业主通常在项目的设计、建造和装配时都需要管理公司的品牌标准，但强势的一线品牌很少在管理合同签署后前就提供完整的品牌标准。
　　因此，绝大部分情形下， 业主总是发现时间是其最大的软肋。而对管理公司而言，拖延时间是其最有利的谈判手段。我碰到过好几个项目，业主因为禁不起时间的拖延而在谈判的后期匆忙让步，草草收兵。很多业主以为花一周时间或最多一个月就能完成谈判，但我的建议是，如果想能谈成个好点的合同，业主应该给自己留出至少大约 6 个月的时间：2 个月签署合作意向书，4 个月谈判正式的合同。
　　项目本身以及谈判双方的变数都很多，极端情形下，一个项目谈了一两年仍没结果也并非少见。充足的时间是成功谈判的关键之一，在其他条件都相同的情况下，6 个月软磨硬泡谈下来的合同肯定要比 2 个月匆匆而就的合同要好。
　　另一个值得注意的事项是，在具体谈判过程中，从一开始，业主就应该把项目的时间安排作为一个商业秘密，绝对不能让对方知道你的项目如何紧急。管理公司通常都会以提供有限的技术服务作为钓饵，一点一点地耗磨业主的时间，拖业主上船。
　　有那么一些管理公司，对业主的请求或某个举动的反应极度缓慢，业主把一份修改的合同传过去，等上几个星期甚至数月都没有反应。确实，管理公司很忙，它有数不清的项目要去考察， 有无数的会议要去参加，但负责拓展的总监或副总们只有 2 到 3 个人，多的也不过 5 到 6 个人，他们实在照顾不过来。
　　对业主而言，较好的做法是，告诉对方你愿意和他花在谈判上的时间，设定一个时间点，过时绝对不再继续谈判。不断地延期设定的时间点只会让自己逐渐被动，让对方更加充满信心。
　　业主在克服时间软肋的同时也要学会利用时间手段，因为有些时候管理公司也急于在某个时间点前签约，例如年末前，因为这可能关系到负责谈判的拓展总监的当年业绩考核。无疑，在这个时候拖延时间会帮助业主能拿到更好的条款。
　　如何探测底线。业主和管理公司谈判时，听到的最多的解释恐怕是“对不起，这是我们的底线”，或者“这是业界惯例”，因而这也不能改，那也不能动。不否认所谓底线和惯例确实存在，但不是管理公司声称的那样普遍和严重。
　　实际上，所谓的底线大部分是可以触碰和变通的。所谓的惯例也一直是在演化的：几年前， 业绩测试条款是某些管理公司的不可触及的雷区，但现在他们已经习惯或者半推半就地谈判和接受该等条款了。业主的成熟和市场竞争加剧是上述演化的推动力。
　　有理由相信，只要业主的实力够强，项目够好，一般的底线和惯例都可以适度探讨和调整。但是，某一合同的有些条款不可以简单地复制到另外一个合同中去，得看项目的特定条件。如何去探测对方的底线是一个很微妙并且费时的过程，
　　非三言两语能道尽其中之妙。总的原则是，业主应该有勇气、胆量和耐心当然也应该有智慧去挑战对方的所谓底线和惯例并对此提出自己的主张和要求，同时对自己的主张要尽量坚持，不要轻易、简单地放弃。业主在探测对方底线的同时， 也要注意隐瞒自己的底线，虚虚实实、避实就虚永远是谈判的有效手段。
　　我曾经协助和引导某个业主自始至终都要求较为苛刻的业绩考核条款，但实际上我们更在乎某些费用的处理方式。通过这种方式，我们成功地干扰了对方的注意力， 最后通过条件交换获得了我们需要的条款。
　　学会妥协让步。不可否认，谈判是一个索取和主张的过程，但同时也是个妥协让步的过程。妥协让步要和自己的谈判目标结合起来，有些能让步，有些可变通， 有些必须严防死守。如何让步、何时让步、让步幅度等等都要精心策划和安排。
　　有统计表明，让步要一点一点地作出，或者在一个地方让步了，在另外一个地方要补回来，没有补偿的大幅让步只能让对方看出你的虚弱。妥协让步还要考虑到业主的战略安排：对那些只做一个酒店项目的业主而言，经济上的考虑例如合理的管理费率也许更应该重视而不宜轻易让步；
　　而对那些有开发多个酒店计划并有意发展自己酒店品牌的业主，对物资采购的控制似乎更应坚持，因为后例中的业主大多有集中采购的渠道和优势；同时，对后例的业主而言，将其本身品牌和管理公司的品牌巧妙地捆绑联系从而提高自己的品牌价值应作为其努力争取的目标。