楼主
几年前我在清华大学办的EMBA班讲课，这班是专为家具业老板办的。
在课堂上讨论到企业多角经营的问题，许多学生，都是家具企业的大老板，大声夸耀自己向多个领域扩张的做法，听来听去，大多是冲向房地产事业。
房地产业经营的技术门槛低，获利丰厚，只要在当地有“人事关系”，成功率很高，尤其是过去十几二十年。
在收集了学生们递给我的名片之后，我开始担忧——我有一个坏习惯，一看见有人名片上印一大堆公司及名头时，就会琢磨他什么时候倒闭，而且这种经验屡试不爽。
这些意气风发的学生，大概对我讲的课题不会感兴趣，我讲的题目是“焦点法则”。
我主张企业家，必须集中精力物力，办好一个事业，不应该分散力量去从事所谓的“多角经营”。
什么是多角经营（Diversification）?为什么要多角经营？
多角经营是指企业除了从事自己原来的业务之外，还搞别的生意，比如家具业者，又去搞房地产。
为什么要多角经营呢？多角经营的原意，是让企业以一种“反商业周期”（counter-cyclic）的事业，来平衡他自己的商业周期。
比如说：
咖啡太苦了，加糖；或者咖啡会使你的钙质流失，加奶，这样的一种“互补”作用，因此counter-cyclic翻译成反商业周期（台湾人翻的），不是那么准确。
然而，在世界范围内，多角经营成功的案例非常少。我曾经详细介绍和比较百事可乐与可口可乐两家企业的经营现况，多角经营的百事可乐，盈利及市值始终比不上非多角经营的可口可乐，有兴趣的读者，可以看拙作：《家具企业案例与实务》，林业出版社，P.112-120。
最近听说那些搞多角经营，从做家具再去搞房地产的，日子很难过。我又开始反思与自责，是不是自己没有将道理讲透，以至于学生喝咖啡，又喝汽水，因此咖啡更苦，钙流失更多？
多角经营也有成功的，就家具业，以下举一个案例：
台湾高雄叶氏木业，许多年前到马来西亚柔佛州投资一间大型的家具厂，投了千万美元，只做一件产品，只卖日本市场，那是日本人用得最多的茶几（kotatsu）。日本人在茶几上吃饭，席地而坐，茶几桌面下边还有加热器，铺上被，冬天吃饭时脚可以缩在茶几下面取暖。
叶氏木业看中马来西亚的橡胶木资源，请外国专家设计生产流程，挑选一流自动化设备，大量生产，然后到日本去设立仓库，去除中间商，直接做零售商的生意，结果，这个产品的市场占有率超过70%。
但日本这种加热的茶几，只有下半年的生意，工厂只能做半年，停半年。因此他去调查怎样用已有的设备可以填补上半年的生意，结论是学生桌，日本人称为学习桌。
他们因此派人去日本找市场。他对我讲找代理的过程，其中精彩百出，有机会再说。他确定市场之后，又修改和添加设备，大量生产学习桌，占日本市场50%左右。
他成功了。
从大量生产的角度，叶氏木业的这种counter-cyclic，可以算作是多角经营。
多角经营没有说不能是同一行业的，只讲是“反商业周期”的事业，这个案例，值得业内人士的思考。