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刘强东IPO归来细算账，两页PPT讲京东用户价值至上论
这个世界上不存在一种商业模式，你为合作伙伴创造很多价值，为用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了；如果有，那一定是执行出了问题
传统企业99%的电子商务部门都应该关闭掉。很多老板基于恐惧做电商，“兄弟，亏钱是对的，你看刘强东不就亏了吗？”
一件T恤，一身轻松，一次复盘，一片扫射，一口数字，一堆常识，一种未来。
7月25日晚，中欧校友、京东集团创始人兼首席执行官刘强东（EMBA2009）做客中欧国际工商学院院庆二十周年系列活动“大师课堂”，为现场千余位听众带来题为《信仰与价值：京东在互联网时代的战略思考》的主题演讲。
中欧国际工商学院院长朱晓明教授致欢迎辞。中欧战略学副教授陈威如主持讲座。
以下要点为《商业周刊/中文版》根据刘强东演讲整理。
为什么要读中欧以及跟中欧战略合作
我2009年之前管理了企业十几年，还是有很多困惑。十几年来从一个员工到2009年我们公司有7千个员工，很多事情发展很顺利，公司的规章制度、流程，有战略，有组织，有文化，但是一切都是在从一个小舞台一点点逐步积累的，并没有成熟的管理理论支持，所以我希望寻求理论的支撑，第二也希望自己思想上也能够更加开放，需要获取一些新的知识和营养，能够让我的管理更加靠谱。经过市场打探，我最后选择中欧商学院，两年下来，进步真的非常大。
我毕业之后回到公司，我做出的第一个决定就是把京东所有的高管都要送到中欧来上学。从2011年到现在，我们陆续送了11个高管，有的已经毕业了，现在还有五六名高管依然在中欧上课。我们希望不仅仅60名高管，还有350名管培生，也能够到中欧来上学。今天和我的母校中欧签署的协议是我人生当中最重要、也一定是最成功的一份协议。（注：京东集团与中欧国际工商学院签署十年战略合作协议，双方将在高管及高潜人才培养、企业人才、梯队建设、内部管理及学术研究领域展开深度合作。）
我也想过要是企业倒闭了怎么办
过去十几年以来，基本上在整个中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，我相信应该是非京东和我莫属。
自从2007年我拿到第一轮融资开始，拿到了1000万美金，到2007年底我们决定自建物流，之后市场有各种各样的质疑，有的人说很好，这是我们的核心竞争力，有的说这是胡来，最愚蠢的决定，终有一天会把企业拖垮。这么多年以来，市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。
我希望能够跟各位校友分享一下，到底我是怎么看的？到底在京东我们的团队是怎么做的？我们是基于什么样的想法，什么样的思维，什么样的一种战略，让我们过去十几年做了这么多事情？为什么在我们亏损最严重的时候还坚持？我们现在是上市公司，京东的财务报表都公开了，最多的时候一年亏了17亿人民币，很严重。那时候很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候我也想，要是企业倒闭了怎么办，几万个兄弟怎么办。
这次看世界杯决赛，失败的球员说，失败的耻辱和痛苦将伴随终生，我对这句话印象深刻。对于一个企业家来说，如果把企业带向失败，其实是一种耻辱。
我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人股东所动，去改变我们。只要我们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题。我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了；如果有的话，那一定是我们执行出了问题，或者是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。
每次被夸奖达到了顶峰我都背上发凉
今天我有两张图表。网上对京东模式有零零散散的说法，今天我想在这里跟大家重复一下。
倒三角是整个京东商城用的战略框架，我们用了十年了，我们每年都能找到三到五件不一样的事情，但是不管是年度战略也好，还是中期的战略也好，京东商城做的所有战略，我们都是在这个框架里面，我们从来没有离开过这个倒三角理论。
这个倒三角形发展，即团队基础上的财务系统、物流系统和技术系统这三大核心系统，再上面是成本和效率，最上面是用户体验（产品、价格、服务）。我们是从下往上进行发展，基础就是团队，这也是今天为什么公司愿意、也急于跟母校进行合作，对我们的高管团队进行理论培养。团队的培养、团队的选人、用人、培养激励等等，这永远是我们最重要的事情。任何一家公司成功一定是因为团队，失败也因为你的团队。过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。
举两个例子，一个是IBM。IBM发现PC不赚钱，真正赚钱的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利，当IBM卖PC还处于暴利的时候，已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。反面例子就是柯达。柯达做传统相机的时候，老板说过一句话，这句话是中欧教授在课堂上跟我们说过的，他说在这个世界上，我只发现一种东西的利润比柯达更高，就是毒品，说世界上只有卖毒品的利润高于我们。他说这句话的时候很骄傲，很自豪，每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。所以，一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候，你利润非常好，你是世界的英雄，你到哪里都是尊重和羡慕，我每次被这样夸奖，都背上发凉。
柯达也是全世界第一个发明数码相机的，大家千万不要认为是佳能还是索尼发明的，是柯达发明的。但它如果做出来这个，仅次于毒品的高利润就没了，他自己就产生抵触，不积极发展，结果导致企业反而倒闭了。假如它当初能够接着数码的浪潮，今天依然还能赚很多钱，你有营收，有现金流，有利润收入，还可以源源不断地研发新的技术，在研发数码相机的过程中，柯达有更多的机会找到更多的商业模式，来维持自己公司的发展。是技术发生变化了？其实还是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者利益。这也是我反复强调的价值，你任何的选择，你千万不要有悖于消费者利益，你的目的可以不用多么高尚，你的目的就是为了让你的企业存活，能够有利润，能够让员工活得有尊严，能够让企业不倒闭，但是基于你生存的需要，赚钱的需要，你所有的做的事情都不能违背消费者价值。柯达就违背了消费者价值，它选择了自己的利益，利润，而数码相机注定是低利润，它的选择和消费者的选择不一样，消费者选择的是数码相机更方便，更简单，可以编辑，可以永远存储，可以不用去冲印了，可以随时跟别人分享，这都是传统的相机做不到的。所以一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那注定是失败的。
还是一句话，我认为全世界不管在什么样的国家，在什么样的社会环境下，在什么样的法律和文化环境下，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，也就是团队，你要花大量的时间。在你达到一个团队的基础之上，我们现在重点打造两个，物流和IT，京东金融部门已经独立了。
自建物流在中国有一个巨大的机会
这里我介绍一下为什么京东做物流。有人说做物流很简单，保证用户体验，我可以告诉大家几个数字，我们2014年一季度70%的自营订单都是在当天或者第二天送达消费者，我们今年上半年在三到六线城市提速，希望更多的订单都是在24小时之内都送到消费者，上门刷卡，货到付款，退货可以上门去取回来，当面给你钱。
但是它的价值，如果只是给用户体验造成价值，可是成本失控了，如果只是为了用户体验，可以不这么做，怎么做？全国700个城市，每个城市都建一个巨大的库房，能备多少货备多少，发货全部用顺丰，顺丰是很贵的，消费者在任何时候下单都有货，再加上顺丰这么快的送货速度，用户体验不好吗？可能比今天的京东还要好，但是能够成功吗？非常显然，是不可以成功的，因为你的成本是支撑不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因为要备更多货，要更多现金流去备大量的货。
有一个基本的概念，我们很多同学不理解，就是现金流。一家盈利的企业可能会倒闭，一家亏损但是现金流为正的企业可能不倒闭。全国700个库房，效率很差，给你5000个亿都不够。所以京东打造物流系统，我们前端为了给客户提供最佳体验的同时，我们后端有很大的诉求，就是希望降低整个的物流成本。
我们自建物流的时候，看到中国有一个巨大的机会，这个机会基于以下三个原因：
第一，中国没有UPS，没有Fedex。上个月我见贝索斯（注：在太阳谷峰会），我们互相羡慕。他说亚马逊做了这么多创新，唯一的遗憾是没有自己的物流，只能用Fedex，美国的物流体系太发达了。但是中国没有Fedex，所以给我们机会。
第二，中国的物流成本奇高无比，2013年国家也公布了，全年中国的物流成本占我们GDP的17-18%，实际上你可以把它等同于损耗，等同于浪费，在我们整个国家企业利润这么微薄的情况下，欧洲物流成本6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我们低10%。
第三就是服务，中国过去多少年，快递发展虽然非常迅速，但是服务品质比较低，加盟商和集团公司其实利益是违背的，二者利益不一致，加盟者希望收单多，快递公司给快递员结算，送件是义务的，收件才是赚钱的。中国快递发展成加盟模式，给快递留下巨大的服务隐患。我分析了各种各样的情况，在中国长期来讲，所有的服务行业，加盟的我都不看好，这给我们一个机会。上岛咖啡短短三五年之内，几乎每个城市都有上岛咖啡，老板就坐着收加盟费，全国几千家，但是迄今为止没有做成中国的星巴克，你看星巴克做加盟吗？很少。麦当劳加盟吗？很少。所有的服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快，你能够赚很多的钱，我跟很多投资人打过交道，有一个在消费品行业的愚蠢的投资人，他的规则就是less work、easy job、moremoney。加盟不用去选店，不用去培训，只要去收加盟费，数钱是最简单的，但是这种商业模式在中国今天出现一个，没了，明天出现一个又没了，这有违消费者的利益。我想，中国的服务行业在未来二十年，我们迎来巨大的机会就是坚持走自营，比如你去做一个咖啡店，从第一个店开始，可能用10年的时间才能开500个店，如果用加盟的话，可能加盟店几千个、一万多个，所以还有很多很多机会。
基于这三点，服务不好，成本很高，中国没有Fedex这种快递，所以我们有机会。后来我们做了之后，京东这种物流模式又进了一步，我们京东做的不是快递公司，我们绝对不承认我们是快递公司。非常简单，因为我设计的理念是不一样的，三通一达也好，顺丰也好，它追求的是如何让货物快速流动，就是怎么把一件货从北京发到上海去，又快还要便宜，它的模式是每个点在收货，每个点都在送货，所以导致网络非常的复杂。而京东的物流模式非常简单，我们就是从仓储送到消费者家里，点和点之间，上海的配送站和北京的配送站，没有一毛钱的关系，上海这个配送站永远不会收一件货送到北京的配送站，而三通一达和顺丰很多站之间都是相关联的。而且我们是仓配一体化，我们建的仓库越来越多，货物离我们消费者越来越近，导致我们的货物移动的距离越来越短，所以速度越来越快，成本也越来越低，因此是一个正向循环，规模越大，效率越明显。
低价来自于成本控制，现金流来自于效率更高
拿几个数字跟大家分享。我们公布了今年第一季度的公司财报，可以发现京东商城的物流成本占销售收入5.8%，去年和前年和今年一季度，都差不多，5-6%。有人说你说这个到底有什么价值，没听明白。给大家举个形象的例子，传统的商贸流通行业或者快递公司，把产品分到库房去，给中关村，给上海太平洋电脑城供货，每件物品从出了工厂大门，到终端用户手里去，中国的每件物品平均搬运了至少5次以上。按照传统的商贸流通的规律，根据我们的估算，平均搬运达到8次以上，这就是为什么我们的物流成本这么高。
比如说山东的大蒜，开拖拉机到地头收一次，到批发市场，卖给大卡车的人，搬第三次，从山东某县城搬到北京，然后到批发市场，无数摆摊的，分给十家，搬第四次，批发商拿到手之后分给代理商，可能给沃尔玛家乐福，给各种超市供货，或者拿到小型农贸市场上去，等你买的大蒜的时候，已经转手五六次。谁赚了大钱吗？其实也没多少。整个物流行业，所有的参与者没有多少的获益，每个人都是苦哈哈的。
再用一句话来说，京东的物流设计的核心诉求是为了减少物品的流动，我们希望商品从工厂里生产出来，甚至还没有生产的时候，我们就告诉你，京东在全国36个城市有86个库房，给我们每个库房发多少货，从工厂拉到我80多个库房，第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去，再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房，每次搬运都是有成本的，每次搬运都是有损耗的，而且都是需要时间的。正是因为我们搬运次数少，所以成本很低，因为我们直接到达终端消费者手中去，所以我们运营效率也很高。
根据公开的财报，去年我们库存周转天数是32天，在座有很多是搞库控和供应链管理的，大家都知道这意味着什么，这是什么水平呢？我们跟友商进行比较，他们也是上市公司，他们的库存周转天数是70-90天，我们只有32天。大家别忘了，管理的难度是不一样的，他们做70-90天的时候，只管了1万种SKU，而京东管理的SKU数量达到了超过200万。他们平均的账期是140多天，意味着你140多天才能拿到钱，你的资金一年只能周转两次。而京东商城去年账期只有39天。39天意味着什么？意味着现金一年周转次数可以达到十几次，整个行业效率就起来了。
再看我们整个运营费用率，10.3%。如果抛除日用百货这些低端的，因为它的费率一定很高，可能达到15-20%，还有技术带来的成本，如果把这些撇开的话，所有电子产品，我们全年的综合运营成本率大概只有8%左右，这是什么概念？中国现在两大家电零售商，国美和苏宁，现在费用率是16-17%，我们只有8%，也就是我们比它低了50%。我们如何做到低价？如果用利润换低价的话，这个商业模式一定是不可持续的，京东商城十多年以来，我们追求的是降低自己的成本。说白了同样卖一件东西，你17块钱成本，我只有8块钱成本，我们还是要转换消费者习惯。网上卖3C在美国都不成功，英国一家网上卖大家电的，刚刚上市，还算不错，但只有在中国能够让无数网民在网上买大家电，其实我们这个行业也是在整个中国消费者行业创造了连发达国家都没有的商业模式。
我讲了这么半天，我只是要告诉大家，一家公司为什么会有亏损，你会有质疑，有时候虽然会害怕失败、恐惧，但是终究你还能够坚持，最后你会发现你的低价是来自于你的成本控制，你的现金流来自于你的效率更高，还有前端的用户体验，包括产品、价格、服务。京东商城的物流，第二次总结一遍，我们追求的是减少物品的流动，这是京东设计物流的一个核心的诉求点。设计的不同导致给社会创造不同的价值，将来快递公司更多的是配送个人物品或者搬家等等，但是真正的流通商业，我建议一定要通过仓配一体化的方式，让货物离消费者更近，减少搬运环节，降低搬运次数，提升产业链效率，才能真正让行业走上成功。
如果各位同意我的观点，你设计所有的商业模式，应该想你的商业模式能为消费者创造什么价值，能够为你的合作伙伴创造什么价值。
互联网细分行业最后将整合剩下两三家
接下来讲一下十节甘蔗理论。小时候大家都吃过甘蔗，为什么京东就做得比较重，不愿意采取最轻的模式去做，其实也是基于这个十节甘蔗理论：创意、设计、研发、制造、定价；营销、交易、仓储、配送、售后，其中前5个归品牌商，后5个归零售商。
这个理论仅适合零售和消费品行业，不适合游戏、资讯、高科技，比如Facebook和Twitter，都不适合这个。消费品行业和流通行业存在着十节甘蔗的经营规律在里面，千百年来从来没有打破规律。什么意思？我们市场竞争的结果，所有品牌，任何的行业，尤其是消费品行业，各个行业的利润是固定的，也就是十节甘蔗长成熟的时候，割下来的时候，规定就这个长度，就十个节，就这么长。有人说不对啊，苹果利润率很高，只有1%的品牌能做到这样。但是所有的消费电子品牌没有常青树，为什么？因为消费电子几十年发展永远要不断的创新，你都不知道明天谁会出现一个新的手机更好，让我们更开心，可能一夜之间苹果手机就落伍了，想想四年前的诺基亚，多么牛，但是短短三四年的时间就消失了。
大家回忆一下我们上大学的时候，有一个东西叫walkman，你有一个爱华的收音机都牛到天上去了，索尼一度成为中国人认同的品牌，索尼意味着高精尖，我不是表达对索尼的不敬，我只是讲一个消费电子行业的规律，索尼牛过一段时间，松下牛过一段时间，爱华牛过一段时间，摩托罗拉也牛过一段时间，戴尔曾经也很不错，我说这个得罪人了，包括IBM的PC，你会发现全世界所有的消费电子，没有一家火过十年的，我只看过一个苹果，其他品牌我都没见过，但是乔布斯真的是个天才，是上帝送给全人类的一个礼物，但是我认为苹果如果不继续创新的话，很难再火十年。
撇除这些特别牛的之外，大部分品牌没这么牛，当这个甘蔗很长，今年的甘蔗都这么高这么长，结果全进来了。本来是一个很小的小甘蔗，因为竞争者太多，小利润，前几年整个电子商务行业前前后后拿到融资的是40多家企业，导致行业竞争极为惨烈，甘蔗正在变短，但是行业要整合，要并购，现在四十几家剩下的只有十几家了，20几家已经出局，10多家还是太多。互联网所有的细分行业，一般都只有三四家，游戏就那三家，门户就搜狐新浪，社交就微博微信，各行各业几乎都这样，美国也是这样，往往只有一家，中国还能保留三家四家，所以一旦行业不断有人出局的时候，行业就趋于理性，电子商务行业终究会获得它的合理利润，甘蔗也会处于正常状态。
市场竞争规律导致每个品牌、每个行业的利润，短期来看今天长了，明天短了，长期来看，这个行业的利润和品牌利润是相对比较固定的，是一个合理的水平，高了也不好，低了也不好，这就是市场竞争的好处，只要有竞争，你想赚暴利是不可能的。假如电商如只有京东一家了，其他都没有了，告诉你，京东离死也不远了，所有有钱公司都进入这个行业，一夜之间把你吃掉，甚至会死掉。
甘蔗的长度是几乎固定的，是否这十个环节不重要，重要的是在甘蔗长度比较固定的时候，产业分工有十块内容，为什么京东越做越重，因为我们坚持认为，在这个产业里面，你做得事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益。未来我相信这个世界上所有的消费品行业，主要就两家，什么代理商，什么分销商，对不起，终究你们都是不存在，什么时候死不知道，死是必然的。
所以，品牌商做创意、设计、研发、制造、定价，零售商做营销、交易、仓储、配送、售后，基本上这个行业的品牌商和零售商，所有标准化产品，零售商正常的净利润率都维持在3-5%之间，沃尔玛做得这么成功，但是利润率也很难到7%，这是自然的商业规律在里面。
传统企业99%的电子商务部门都应该关闭掉
有人说我觉得不相信，你在为自营电子商务唱颂歌，我看到的利润比你高多了。其实大家不要看财务的净利率，纯平台的可能到40-50%，但是基于扣点计算的，电子商务平台的净利除以它的平台交易额的话，你会发现全世界所有平台的电子商务公司，它的净利率只有1-2%之间。eBay至少70%的净利润来自Paypal，如果剔除Paypal以后的平台电商净利率只有1.2%，日本的乐酷天也做得很成功，有在线的证券、保险，如果只算平台电商净利率，乐酷天也只是在1-2%之间。
再来看国内，我们的老朋友，老马，根据阿里的披露，如果拿净利润除以交易额，净利润率也是1-2%左右。但是你要看所有的传统零售商，净利润都可以做到3-5%，从这个层面来看，纯平台的电商的净利润还不如传统的零售商。如果说沃尔玛赚了1万亿的交易额，一定比eBay1万亿的交易额赚得多，因为沃尔玛做的事情多，他吃了甘蔗四五节，如果你是纯平台的电商，你没做仓库，没做配送，没做售后服务，你做的事情只有两节。
今天大家都为了做电子商务而做电子商务，每个传统企业都建立了电子商务部门，其实我告诉你，没用，99%的电子商务部门都应该关闭掉，我们所有的传统企业根本就不需要做电子商务部门，现在整个中国家电厂商都有电子商务部跟京东合作，自己开旗舰店，然后授权。传统部门比如搞连锁店的，很苦很累，突然来一个87年的小伙子说我是电子商务专家（在京东打了三年包就成电商专家了），年薪200多万，弄个PPT，跟老板说，只告诉一件事，我们要亏钱。老板害怕了，我们要是不做电子商务，后面就死了，没问题，兄弟，亏钱是对的，你看刘强东不就亏了吗？导致每个企业都在建立电子商务部门，电商人一夜之间火了。但是这都是不可持续的，终究有一天，我们所有的传统企业，所有传统品牌，大家记住你们是干什么的，你们是做品牌的，你们要把品牌做好，你把你的生产、制造、研发做好，有的时候你不用看是线上卖还是线下卖，苹果关注线上卖还是线下卖吗？它只要把iPhone做好，总有人买。只要把品牌做好，对线上线下统一对待，线上线下没什么区别，都是零售商，不管线上线下，制定同等的价格，不应该弄个电子商务部来对接京东商城。当整个产业趋于理性的时候，这十节甘蔗将更加清晰，不管是传统品牌还是线上品牌，电子商务还是传统零售，我相信都逃不过商业的自然规律，这个规律怎么来的？是市场竞争的结果。
问答
Q:像当当、亚马逊中国，从起步来说跟京东差不多，京东怎么超越的？
刘强东：京东我们这么多年，今天做的跟跟七八年前一模一样，我们决定自建物流开始，就注定今天走的路。所以今天我们做的幅度越来越广，能够覆盖到的消费者越来越多，深入得越来越深，速度更快，服务更好。从另外一个角度给大家证明，京东我们会坚持多年有一定的道理，比如2004年我做电商的时候，卓越已经卖给亚马逊，当当拿到第三轮融资，2004年我就一个人，带着一个同事，什么都没有，从BBS论坛发帖开始做起，为什么今天能够超过他们呢？还是今天我讲的倒三角理论，主要看上面的用户体验，京东自营90%以上的订单都是自己配送的（除了极个别偏远地区），用户体验比其他友商好很多。第二，能够创造价值，我们的运营成本和很多友商相比更低效率更高，体验更好，同时我们管理的SKU数大于他们。这是我们永远不变的一个框架，我们做的所有的投资、发展的一切一切都围绕着三点，要么降低成本，要么提高效率，要么提高用户体验，如果跟这三个没关系的，我们坚决不做。
Q:我们公司也是京东的供货商，京东卖的价格会比我们的价格更低，这是为什么呢？京东靠什么赚钱？
刘强东：我不知道你供的什么货，如果是电子产品的话，京东的一些毛利是来自于返点。我们有些SKU，多少钱进多少钱卖，有的时候比进货价还便宜卖，我们赚返点。现阶段我们还是发展用户来网购，特别是初期的消费者，选择京东的理由就是便宜，服务好。用了一年两年以后，价格一模一样的情况下，我可以负责任的告诉你，很多人会继续选择在京东购物，为什么？方便。中国的电子商务市场还不成熟，当它终有一天成熟的时候，是靠服务来赢得消费者，不再靠价格，到那时候，我们就要适当地加一些价格。
Q:京东目前的销售中有76%来自于自营，其余是来自于平台，未来京东在战略上是会继续强调自营还是强调开放平台？这两种商业模式如何融合？
刘强东：这两种对京东商城至关重要，而且缺一不可，谁也不能替代谁。所有的标准化产品最终一定自营能够胜出。举个简单的例子，联想的笔记本，京东动辄起步都是1万台采购，平台上的卖家都采购数量很少，它的采购成本不可能跟京东竞争，没有这种规模。但是有一些非标品的，服装鞋帽，自营是没法做的，我们运营效率没有优势，因为它是品牌高度分散，SKU数量是海量，自营的模式做了成本只会更高，这种非标品必须依赖卖家在我们平台上进行销售。十年之后京东的自营会更强，但是非标准品京东不进入，要依赖我们的合作卖家去销售。
Q:京东如何管控第三方发货商品的品质？如果品质不良，会不会影响京东的名誉？
刘强东：这也是我们最担心的，京东平台刚刚做了三年多的时间，也是胆战心惊，反复的筛选。今年第一季度末，平台卖家只有近3万个，但是中国网上卖家有上千万，京东有的根本不敢碰，有一个SKU发现是假的，我们按照合约，会扣卖家很多钱。你在京东商城卖一件假货，现在有可能会罚100万。我要求根据卖家的大小、经济底子，通过合同的方式约定，你要敢在京东卖一件假货，可以罚到你的公司倒闭。第二，京东跟国家工商总局联合，我们通过技术、消费者评价、各方面的数据分析，发现有卖假货苗头的，主动把卖家的所有资料提供给国家工商总局，再通过地方工商总局，把它全部查抄了。第三是我们要严管自己的员工，以后任何一个人，我们发现假货之后，上面A、B、C三级的管理人员一年之内不得升职加薪，如果一年发现三次，相关人员要被开除。我们为此付出了巨额的成本，内部有58个人的专门团队，天天在那抽检，没日没夜的抽检，成本很高。
Q:现在很多平台商，包括像阿里、1号店都在做自建物流，很多物流公司也在扩大基建，京东每年花在物流上的上40亿，会不会有重复建设？有没有开放或者怎么样的考量？
刘强东：我们降低物流成本，唯一的方法是让物品有组织、有管理、有序的流动。中国零售市场多少年没有大的发展，这是根本问题，别说海量的卖家，它的商品是无序的，有批发商，还有总代，今天发到这儿，明天发到那儿，货物处于盲目的流动状态。我希望随着京东商城规模的扩大，我们对物品的流动会更加的精准，三年前我们的销售预测已经做到很高准确性，现在的数字还在提升，意味着什么？比如说我们有200个库房，每个商品从工厂大门出来，直接发到200个库房，然后发到消费者家里去，整个搬运的距离是最短的，搬运效率是最快的，搬运成本是最低的。给大家举个例子，美国前十大零售商占了全美40%的零售额，你没有看到谁垄断了，美国物价很便宜，十家够了，利润永远在3-5%，而中国前20大零售商，只占了中国零售额的12%，中国最大的零售商迄今为止还是苏宁，去年大概1000亿人民币，而美国沃尔玛已经4700亿美金了。一个公司几万亿的货品在全球有组织的流动，降低了整个供货商的成本，这是沃尔玛最大的价值。
Q:今年5月京东在纳斯达克上市成功，你觉得京东遇到的最大挑战是什么？对于其他期待上市的中国企业有什么建议？
刘强东：其实上市对我来讲没什么挑战，我真的可以告诉大家，在整个上市过程中，我为上市的准备，我只做了1%的事情，99%的事情都是CFO和其他的同事在做的，我唯一做的就是需要我签字我就签字，最后做了一个路演。做路演之前我还在商量我能不能不去，但是我跳过了新加坡，跳过了欧洲，跳过了迪拜，我只去了美国。我不是说自己多么牛，多么骄傲，我想任何的投资人终究看的是你的业绩，其他都没有价值，所以上市要上好，不要太关注短期的市值变化，没什么意义，你长期的市值跟你创造的价值一定是相关联的。这个世界是很公平的，只要你做了有价值的事情，一定能得到很好的市值。
Q:京东为什么做金融？
刘强东：我这么多年非常简单，而且极为专注，做金融纯粹是因为有需要，特别是中国有无数的中小企业需要贷款，对京东公司是一个巨大的商机，使用京东金融比银行贷款看似利率高了两点左右，但是综合成本比银行低很多，不需要抵押，3分钟拿到贷款。我们所有的金融产品都围绕着创新，都不是为了跟银行竞争，我们希望通过这种模式做一些银行暂时不方便做的，京东具备这样的能力，利用我们的优势跟银行合作，解决了大量中小企业贷款的问题，能够把货物变成贷款，甚至可以往上游，用原材料也可以拿我们的贷款。
Q:中欧的教授百花齐放，李善友常常举小米的例子，中国的很多企业缺乏互联网思维，应该学习像小米这种去除KPI毁三观的做法，许小年讲其实根本没有互联网思维这样的讲法，你有听过蒸汽机思维吗？火车头思维吗？你怎么理解互联网思维？
刘强东：我还是跟我们中欧教授保持高度一致的，在教授没有说之前，在内部早会上我也说过，大家千万不要说什么叫互联网思维，可能会走火入魔的。小米的成功核心还是把供应链的效率提升了，降低了成本。任何行业背后都有经济规律，世界上能发现定律的没几个人，牛顿定律再过二十几年还叫牛顿定律。
Q:你是怎么顶住投资人的压力，保持这么多年不赚钱，还能够连续融资成功？
刘强东：投资人有很多，这个真的像过日子生活一样，靠缘分的。在2008年我们融资最困难的时候，是我一辈子最痛苦的时候，整天都处于焦虑状态，差点得抑郁症了，真的是头发变白了，那时候急需要钱，但是哪儿都拿不到钱。我们的第二轮投资人，雄牛资本，刚刚创立不到四天，投了我们，2100万美元，让我们渡过了差点倒闭的时候。他做了二十多年的零售，我跟他谈了不到两个小时，就听懂了。我们的投资人几乎都是了解我们商业模式的，都知道我们这么做是对的，都是对这个行业是了解的，做过零售知道你亏钱是有价值的，所以他们敢于陪伴着我们。
Q:在BAT、京东这些巨头几乎垄断的背景之下，80和90后互联网的创业机会在哪里？
刘强东：这个世界上只要有市场，就不会有垄断，我从来没有看到哪个国家、哪个市场，因为市场导致了垄断，所以大家不用担心BAT，垄断不了的，创业仍然是有机会的。在哪儿？非常简单，一定要知道你的用户是谁，你未来怎么创造价值，如果你在行业有合作伙伴的话，你的合作伙伴是谁，你如何为你的合作伙伴创造价值，创造价值就一定有机会。
来源：商业周刊中文版