后疫情时代，餐企必须修炼的三重能力

类别： 资讯 关键字： 餐企 时间：2020-03-09 14:37 来源：餐饮O2O 作者：罗华山

3月7日，“2020中国首届餐饮云盛会 16小时不间断直播”，50多位嘉宾，30多个话题，超过20万人观看。餐饮O2O新媒体作为联合主办单位，创始人罗华山做了压轴分享。

以下是分享实录，略有删减。

大家好！我是餐饮O2O新媒体创始人罗华山，非常高兴这么晚了还和大家交流分享。

国内的疫情差不多进入拐点期，相信经过这次疫情，餐饮企业度过了一个不平凡的新年。

这次疫情来得突然，影响深远，每次事件我们都要总结复盘，今天我们来看看后疫情时代，餐企必须修炼的三重能力。

1

线下运营力

基本功

第一重能力是线下运营力，这个是基本功。不仅是指门店前台的运营，而是整个线下运营。主要有三大要素：产品、QSC精细化、供应链。

产品是餐饮的本质，是必要项，是立身之本，是1，怎么强调都不为过，好吃是一切的前提，营销吸客要靠产品留客，这一点传统餐饮人打磨多年，已有固定的套路章法。

我们总结了产品设计2个原则：

271原则：20%作为引流产品，70%作为利润产品，10%作为高端产品

组合原则：爆款、引流款、活动款、利润款、形象款

现在大多用爆品打法，但爆品有生命周期，如何以经典菜品为核心不断推出周期爆款餐品，以提升消费者的粘性与复购。

另一方面，产品是必要项而非绝对项，还要做好QSC精细化管理，很多企业的标准化做了，但贯彻执行不到位。

什么菜算好菜，怎么服务算热情，卫生做到什么标准算干净？人员薪资福利人员配置比例，动线合理度，后厨半成品程度等等， 接下来还要明确标准建立后的培训周期，培训投入等。

建立标准一般分为四个流程：归纳设计—培训练习—落地执行—检查完善。

中间的培训很关键，不要寄希望不经过培训的员工能按公司标准来执行，这也就是为什么麦肯的门店有培训和管理两条发展路线。

培训已经深入麦肯的血液基因，才能实现万店级规模，当然产品足够简单极致也是很重要的变量。

精细化管理在特殊时期和存量竞争阶段尤为重要，人效、坪效、时效、金效等指标，要细分到最小单位来做数据化管控。

餐饮O2O的精细化管理课程老师卢南总结：管理是管物理人，凡是涉及人要以秒为单位计量，凡是涉及物的要以克为单位来计量。

餐饮这本只要算不清的帐，都外包第三方来处理，保持自己足够的轻和灵活。比如时薪制小时工实现灵活用工，在疫期人力成本压力就小很多； 

还有使用净菜，不建中央厨房、物流配送等供应链全部外包，以及不包员工宿舍（安全）等措施，都是减轻自己的管理难度和压力，专注更有价值的工作上。

线下运营需要长时间的积累沉淀，坚守长期主义。伟大的企业都是冬天的孩子，也是时间的朋友。

第一重线下运营力总结：前端极致个性化，中台极致精细化，后台极致效率化。

2

线上爆发力

升级术

第二重能力是线上爆发力，餐饮是一个多维度强运营高资金的行业，竞争维度越来越高，线下是基础维度，互联网时代发挥线上的威力。

消费者变了，连接方式变了，消费场景变了，我们也要从产品思维到客户思维，不要自嗨，要从消费者的视角来设计产品，打造服务与体验。

传统获客依靠单一的堂食是不够的，餐企要进行多元化引流，店面周边、外卖与团购平台的顾客、视频网站、直播平台、智能电视、社交媒体如朋友圈广告等等。

线上爆发力的三要素：1+N模式、业务数字化、用户在线化。

疫期，我们看到外卖、库存食材零售、半成品、成品线上销售、直播带货+视频教学、智能配送柜、无人送餐车等新模式纷纷出来。

1、新餐饮1+N模式

新餐饮是1+N模式：未来，当我们定义一个餐饮品牌，以1个堂食为基础，以外带+外卖+电商+零售+快闪...N个渠道将成为标配！实现全渠道全场景全时段经营。

餐饮的两个制约瓶颈时间和空间，花了24小时的租金，却只能经营午晚4个小时；忙时门店座位空间有限，服务周边3公里的顾客。

如何延续经营时间和空间，提升盈利能力呢？除了外卖，现在还能做的是新零售，特别是疫期，有会员私域流量有零售化产品的企业，影响小很多。

全渠道全场景全时段经营是我2018年在CCFA餐饮峰会上提出的，经过近2年的发展，大家基本认同新零售，但是实践却起不了量。这是因为，做好新零售的前提是食品化产品开发和会员私域流量的积累。

中国专业的新零售机构隐食动力联创施坚伟在餐饮O2O新零售公益课程上分享，做好新零售需要具备几个条件：

1.自身产品的稳定性，必须要有保障，因为零售产品是堂食产品的延伸，堂食产品好也将影响到零售产品给顾客的接受度；零售产品的品质还原度高，也将决定这个品牌未来能吸引更多的用户到店消费。

2.如果有用户或者流量基础的话，是能够帮助我们更好的推广、更好的形成零售规模化非常重要的条件。

3.选品和新品的研发能力，也是餐饮零售化非常核心的一项能力。

4.线上和线下相互导流的能力，对餐饮行业来讲应该是非常容易实现的，这取决于运营团队的执行效率。

5.再结合好的内容，去各种平台种草；结合好的视觉，让大家第一眼就有购买的欲望；结合好的营销活动；线上线下的运营，才有可能做好餐饮新零售。

海底捞在2017年下半年推出方便速食的产品，可以看到像自嗨锅的系列产品，2017年半年的时间做了5000万的销售额。2018年，从财报可以看到，做到了4.5个亿，2019年的数据还没有出来，预估在10亿以上。

西贝去年的新零售销售额5亿，如何实现？公益直播 | 疫情下，如何抓住餐饮新零售爆发机会

用户体验有哪些变化？流程如何数字化改造？用户为何要在线化？

2、流程数字化、用户在线化

由用户大脑带来的身体感官上的体验和经验，叫做“用户躯体记忆”。用户的消费行为和认知会因为躯体记忆而改变。这次疫情带来了三个重要的躯体记忆：安全、健康和服务，它们将成为所有中国人在未来消费中的集体躯体记忆。

专业可视化，指用户对专业技术和产品服务的即时感知，是用户体验中很重要的新变化。在“专业”上，我们必须是博士级别；但是在“可视化”表达上，我们必须用幼儿园的方式，比如明档厨房、一店多档等形式，让用户能够直观感知到你的专业。

比如门店体验、线上购买，或是线上付费、线下送货，等等。用户是完全自主的，而不会因为在线下消费就必须线下取货，或者线上体验就只能线上交割。 

从选址、供应链，到预订、排队、叫号、扫码点单、即时配送、支付、评价等环节。这一整套流程，会员、外卖、商城、供应链等全链路实现数字化。

这样才能把门店流量转化为品牌资产、用户资产、数字资产，实现产品之外的新模式跨界产生的利润。

比如海底捞，从产品的标准化，到全流程管理的标准化，再到商业模式的标准化，背后是数字化程度的逐渐提升，进而影响了它的整个商业活动。

比如奈雪、喜茶在这次疫情下，利用小程序外卖点单+第三方配送，能做到平时30%的业绩，与他们平时在数字化建设上投入有关。

未来，餐饮要有2类门店：一是实体门店（地店），重在打造体验场所，形成心理感知；一是数字门店（天店），重在打造增值服务和持续营销的连接。

餐企要通过这两个类型的门店，形成线上线下交叉引流的消费闭环，建立一个活跃的、可触达的且庞大的潜在用户流量池。

用户在线化是疫情期大家最深刻的体会，在这之前，瑞幸的业务和用户全部是在线化，大家没看懂，现在明白了，也是为什么1.5年能上市、快速赶超星巴克店数的原因。

当然，在大概率的未来经济低行期，企业的原则是存量用户第一、增量用户第二，要把80%的资源花在存量用户上。

3

组织协同力

战略能力

第三层能力是组织协同力，也是餐饮企业战略能力。

这个层级少有的头部企业达到，三个要素：战略高度、组织协同、学习进化。

这几天，我有机会采访接触头部品牌掌门人，发现一个共同的特质：爱好学习，敢于创新，对顾客对员工舍得。

企业不是设计出来的，一定是干出来的，但创始人要有成就品类冠军的梦想，解决社会责任和价值的远大抱负格局。

另一方面，创始人的认知决定企业的边界，创始人保持一颗如婴儿般对新事物的求知学习欲望，打造学习型团队，在不确定的前行路上能快速反应。

万店战略、品类冠军、连锁扩张最终都要由组织去实现，组织能力决定企业宽度和厚度。

目前，在企业大学路上，汉堡大学、真功夫的米饭大学、喜家德的饺子大学、乐凯撒的比萨学院等都在践行德鲁克，建设青色组织。

2020年，作为企业的掌舵人，要比团队多一分责任思考，看到本行业正在发生的产业变革，跳出当前局势和自己正在做的业务局限，不给自己设限。

从现在开始，学习设计思维、用户思维，建设创新机制和文化，做B方案的创新思考和探索，进化成新餐饮的弄潮儿。

最后，危机也是转机，困难也有机遇，倒逼餐饮进化，大难之下必有大变，对于有准备的企业必将迎来弯道超车的机会。